Piattaforme e service design thinking. Servitization, ecosistemi, economia dell’esperienza

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La ‘servitization’, la transizione da un’economia basata sul prodotto a una basata sul servizio e l’esperienza, il primato dell’intangibile sul tangibile sono gli aspetti chiave per comprendere l’ascesa delle piattaforme come Facebook, Airbnb, Uber. Ecosistemi abilitanti il cui valore aggiunto consiste nella capacità di connettere e disintermediare.


Il web oltre il web. Come le piattaforme digitali stanno rivoluzionando l’economia

Google e Facebook, ma anche Uber, Airbnb, BlaBlaCar, Amazon, Apple, sono i capostipiti di una nascente economia di piattaforme che loro stessi hanno creato, di cui hanno le chiavi e di cui cambiano continuamente le regole di funzionamento, cavalcando il ritmo vertiginoso degli aggiornamenti di prodotto. Nonostante le strategie e le soluzioni operative siano articolate in modo diverso in base alle esigenze specifiche di ciascun caso, il modello di business che ha fruttato a queste aziende l’enorme vantaggio competitivo di cui godono è sempre lo stesso: il valore aggiunto è generato dalla creazione di ecosistemi che – abilitando gli altri a connettersi a essi per sfruttarne le infrastrutture tecnologiche, distributive, organizzative e logistiche – determinano degli standard di riferimento intorno ai quali si forma una galassia di aziende, prodotti, servizi e, non ultimo, persone. A fronte delle loro quotazioni miliardarie, queste piattaforme hanno pochissimi asset materiali proprietari (al netto della tecnologia e del know-how a essa collegato): producono ricchezza utilizzando veicoli di parti terze (Uber e BlaBlaCar), appartamenti di parti terze (AirBnb), prodotti di parti terze (Amazon), contenuti di parti terze (Google, Facebook, Twitter), e si appoggiano su comunità di persone in rete tra loro, che, in molti casi, arrivano addirittura a sostituire la forza lavoro. Il grosso del valore di queste piattaforme, in effetti, è prodotto proprio dagli utenti, dalla cui attività “umana” le piattaforme stesse dipendono: Google monetizza le loro ricerche, Facebook il loro network sociale e LinkedIn il loro network professionale, Uber le loro auto. Queste piattaforme sono il punto più avanzato della transizione all’economia della conoscenza; costituendosi come agenti globali intermedi, si sovrappongono orizzontalmente al sistema produttivo, e ne diventano un essenziale ingranaggio, assumendo un centrale ruolo di mediazione nonostante la quasi totale assenza di asset materiali. Una sorta di economia “ombra”, ancora nelle mani di pochi, giganteschi player, sfuggente e liquida eppure così ingombrante e pervasiva da tenere in ostaggio, almeno per il momento, produttori di beni, servizi e contenuti, costretti in un rapporto a senso unico da quelli che, di fatto, sono grandi imbuti distributivi ad alto valore aggiunto.

Con il termine platform economy, o con il più neutro digital platform economy, si fa riferimento a un numero sempre crescente di attività digitali che operano nei campi più svariati: dal business alla politica, fino alle relazioni sociali. Mentre la rivoluzione industriale si era sviluppata intorno alla fabbrica, il cambiamento – nella modernità – si sta realizzando proprio su queste piattaforme, genericamente definite. Siamo, infatti, nel cuore di una riorganizzazione della nostra economia, in cui sembra che i proprietari di queste piattaforme stiano sviluppando un potere tale da poter essere ancora più pericoloso di quanto lo fosse quello della classe industriale all’inizio della rivoluzione industriale. La proliferazione delle “etichette” con cui queste piattaforme vengono via via definite è, in effetti, la conferma del fatto che la loro nascita sta già avendo significative conseguenze sulla società, sui mercati e sulle imprese, e che non è ancora chiaro quali dinamiche e quali sviluppi possano portare. Comunque, in qualsiasi modo si decida di chiamare questa trasformazione, le conseguenze sono notevoli (Kenney & Zysman, The Rise of the Platform Economy).

Dal prodotto al servizio: il concetto di servitization

Ma, a monte delle sue manifestazioni superficiali, che si stanno mostrando in tutti gli ambiti, l’avvento della platform economy ha implicato una transizione di base più profonda: il passaggio da un’economia lineare a un’economia di rete e bidirezionale; proprio in forza della sua natura ecosistemica, ha provocato cioè lo shift da un’economia basata sui prodotti a un’economia basata sui servizi.

Il mutamento, lungi dal riguardare semplicemente la filiera produttiva, ha in realtà intaccato nella sua totalità ogni tipo di organizzazione – comprese quelle tipiche dell’economia della conoscenza e già focalizzate, per loro natura, su beni intangibili – pur risultando, naturalmente, più vivido e tangibile nelle aziende fortemente incentrate su una produzione di tipo industriale. Questo processo di trasformazione è stato descritto con la dibattuta nozione di servitization:

la capacità di un’organizzazione di innovare le sue capacità e i suoi processi in modo di creare un valore aggiunto distribuito attraverso il passaggio dalla vendita di prodotti alla vendita di un sistema di prodotti e servizi (Neely, Exploring the financial consequences of the servitization of manufacturing).

Alla base della servitization, Neely individua la svolta in senso sistemico di un’organizzazione industriale, che, ampliando e modificando le sue capacità e i suoi processi, consegue l’obiettivo di creare un valore aggiunto reciproco, distribuito cioè globalmente sul “network di fornitori, clienti e partner che co-operano per garantire un’offerta integrata di prodotti e servizi ad alto valore aggiunto” (Neely). In altre parole, il progressivo interesse delle imprese verso l’erogazione di servizi aggiuntivi è il frutto di una combinazione tra motivi economici (ricerca di margini più alti e più stabili), nuovi bisogni del consumatore (ricerca di esperienze più che semplici prodotti; evoluzione dal tangibile all’intangibile) ed esigenze competitive. Così, all’interno di uno scenario ad alta complessità, l’innovazione diventa nient’altro che la comprensione del mutamento, un approccio sistematico che guida le organizzazioni a ridisegnare le proprie strutture reinventandosi anche come provider di servizi.

Il passaggio dal prodotto al servizio porta con sé il cambiamento delle esigenze, siano esse indotte o meno, del consumatore (o, nel caso dell’industria editoriale, del lettore). Le persone, sia come individui che come gruppi, sono cioè sempre meno interessate al prodotto in quanto tale, e sempre più propense a scegliere esperienze, soluzioni a problemi, risposte a bisogni non ancora risolti e spesso latenti; con l’effetto rete, le aspettative dei destinatari dei prodotti crescono e si evolvono, e vanno a definire le fondamenta su cui un servizio (o un sistema complesso di servizi) viene progettato, costruito, migliorato. È su queste basi che prende forma il mutual value indicato da Neely come sintesi degli interessi di tutte le parti coinvolte nell’utilizzo e, ancora prima, nella co-creazione di un servizio: il processo d’innovazione, cioè, inizia dalla necessaria assunzione di una prospettiva user-centrica, intendendo per user non solo l’utente finale del servizio ma anche tutti i soggetti coinvolti nel servizio stesso (i cosiddetti stekholder).

Un framework per la progettazione di servizi: il service design thinking

La cooperazione tra stakeholder e la centralità dell’utente, supportati dalla visione olistica che per forza di cose ne consegue, sono tre principi-chiave del service design, una disciplina emergente che, partendo dall’ambito del design (da cui mutua fondamentalmente il modo di affrontare i problemi e alcune tecniche) si è ritagliata uno spazio di studio interdisciplinare a sé stante, attingendo a quadri teorici e metodologici provenienti dalla ricerca etnografica al management, dall’analisi dei processi al marketing, fino alla psicologia e le scienze sociali e politiche. L’obiettivo del service design è

creare nuovi servizi, o migliorare servizi già esistenti, in modo da renderli più utili, usabili e desiderabili per i clienti, e più efficienti e produttivi per l’organizzazione (Stickdorn & Schneider, This is Service Design Thinking, p. 31).

Cercando soluzioni nuove a problemi complessi, il service design si muove sul terreno dell’incertezza: per questo, a una fase di ricerca e analisi segue sempre una fase di definizione, prototipazione e test del concept, in un processo sperimentale, iterativo e incrementale che, producendo degli artefatti via via più raffinati e vicini al prodotto finale, permette di esplorare e valutare idee e generare più velocemente dei risultati di valore.

Tuttavia, sarebbe riduttivo guardare a questo modello come a un approccio per la produzione di manufatti tangibili, siano essi fisici o digitali. Il modello ciclico di ricerca, analisi, prototipazione e test elaborato dal service design costituisce al contrario una filosofia progettuale applicabile ai livelli più disparati, dalla re-ingegnerizzazione dei processi organizzativi e gestionali a quella dei servizi complessi (come ad es. quelli urbani o educativi), fino ai progetti di innovazione sociale e alla definizione delle policy di governance pubbliche.

I principi del design thinking possono essere applicabili a un ampio spettro di attività, e non solo alle aziende che vogliono migliorare la loro offerta di prodotti. […] Il framework non si limita all’introduzione e al lancio di nuovi prodotti fisici, ma include l’innovazione di processi, servizi, forme di interazione o intrattenimento e nuovi modi di comunicare e collaborare (Brown, Change by Design, pag. 7).

Una sintesi efficace di questo metodo è quella elaborata dal British Design Council nelle linee guida Design methods for developing services.

11.01.2017